Инструменты

22 апреля - День Земли

26 апреля - Годовщина Чернобыльской катастрофы

29 апреля - День посадки деревьев

3 мaя - День Солнца

15 мaя - Международный день защиты климата

29.03.2016 | Управление проектами

Данная тема освещает общие вопросы управления проектами, останавливаясь на основных элементах. В частности, речь идет о планировании проекта, распределении ресурсов и задач, создании команды, управлении рисками, мониторинге успешности проекта. Также, краткое описание взаимоотношений с донорами.

Проект - отдельное предприятие, проводимое людьми, которое имеет начало и конец, направлено на достижение установленных целей в пределах определенной стоимости, графика и качества.

Основные характеристики проекта:
- Сложный, одноразовый процесс.
- Ограничен бюджетом, графиком и ресурсами.
- Осуществляется для достижения ясной цели или набора целей.
- Сосредоточен на целевой группе людей.

Общие особенности проекта:
- Определённые задачи с чётким жизненным циклом.
- Структурные элементы в проектировании и выполнении организационных стратегий.
- Отвечает за новые и улучшенные продукты, услуги и организационные процессы.
- Обеспечивает философию и стратегию для управления процессом преобразований.
- Влечёт за собой пересечение функциональных и организационных границ.
- Применяет традиционные функции управления планированием, организацией, мотивацией, управления и контроля.
- Основные результаты проекта - удовлетворение требований заинтересованной стороны в пределах технических ограничений, стоимости и графика.
- Проект заканчивается, когда его цели успешно достигнуты.

Жизненный цикл проекта, факторы успеха.

Выделяют 4 стадии жизненного цикла проекта:
1. Концептуализация: очерчивается цель проекта и объём работы, определяются требуемые ресурсы и заинтересованные стороны.
2. Планирование: разрабатываются технические требования, план и объёмы работы, которая разбивается на блоки, и определяется процесс завершения.
3. Исполнение: осуществляется основная деятельность, куда включается большая часть затрат. Эта деятельность осуществляется в основном в команде.
4. Завершение: проект заканчивается и передаётся клиенту, активы перераспределяются и распускается команда проекта.

Представить их совместно с основными переменными в проекте можно с помощью такой диаграммы:

Успех проекта определяется в основном четырьмя факторами: бюджетом, графиком, основной деятельностью и признанием.

Лидерство и менеджер проекта

Понятия лидера и менеджера отличаются по ряду признаков: постановка целей, развитие связей, решение поставленных задач, результаты, вектор работы и сроки исполнения. Эффективные лидеры проектов должны уметь общаться, быть гибкими, быть хорошими командными игроками и уметь использовать разные тактики влияния.

Менеджер проекта, в котором задействовано много людей, должен разбираться и в людях, и в технической/теоретической стороне проекта. Он должен понимать суть проекта и знать, что нужно сделать для его выполнения. Вместе с тем, он должен учитывать особенности людей, которые работают над проектом, и искать самое эффективное применение их навыкам в проекте.

Полезные навыки для установления и поддержания отношений в команде:
- Самосознание (своих достоинств и недостатков);
- Самоконтроль (поведения);
- Мотивация (внутренняя, для оценки прогресса и постановки амбициозныхцелей);
- Эмпатия;
- Социальные навыки.

Командообразование, коммуникация

Менеджеру проекта нужно поддерживать тесную связь со всеми заинтересованными сторонами. Встречи команды проекта позволяют оценивать результаты и состояние команды, а также корректировать их при необходимости. В частности, на совещаниях стоит:
- обновлять информацию по проекту для всех его участников;
- повышать уровень понимания проекта и вовлечённости в него;
- принимать решения;
- обеспечивать презентабельность проекта.

Этапы развития команды

Когда новая команда создана, она обычно проходит 4 этапа развития:
Первый: во время стадии создания происходит включение в работу всех членов команды. Все вовлечённые тестируют новую среду, что происходит в спокойной и вежливой атмосфере. На первых этапах узнавания друг друга, когда члены команды ещё не познакомились, их взаимодействие часто довольно сдержанно и безлично.
Второй: стадия “утряска” (или “шторм”), в которой руководители группы берут личный контроль, и команда сталкивается с первыми конфликтами из-за разных личных целей и конфронтаций. Для руководителя важно на этой стадии всегда пытаться взять контроль над происходящими конфликтами и посредничать между членами команды.
Третий: оформление - после того, как команда вышла из фазы конфликта, в ней устанавливаются определённые правила и работа может начаться в организованном порядке. Можно способствовать установлению этих правил, развивать навыки команды решать споры безопасным способом.
Четвёртый: работа - конечная цель командообразования и управления командой. Члены команды доверяют друг другу и поддерживают друг друга, они работают гибко и уверенно и могут делать свою работу производительно и эффективно.

Чтобы можно было достичь этого, лидеры прилагают все усилия для общения со всеми участниками команды проекта, решают конфликты и мотивируют всех членов команды.

5 методов решения конфликтов:

Решение проблем Руководитель самостоятельно решает проблему, которая стала причиной конфликта.
Компромисс Вовлечение всех для того, чтобы они немного уступили друг другу и нашли общий язык (нежелательно, если при этом не удовлетворяются ничьи потребности).
Принуждение Руководитель прямо указывает как стоит поступить. (самый худший метод).
Сглаживание Обратить внимание на положительные стороны, чтобы отвлечь внимание от отрицательных сторон.
Отступление Руководитель игнорирует проблему и надеется, что она решится сама собой (в реальности этот пассивный метод не является методом разрешения конфликта).

 

В нашей практике мы чаще всего применяем ещё один метод, не упомянутый выше. Это консенсус. Он требует больше всего времени и определенной подготовки для всех участников, поэтому он не всегда возможен. Вместе с тем, он даёт наилучшие результаты в разрешении конфликтов. Суть консенсуса состоит в том, чтобы обсуждать проблему до тех пор, пока все участники не будут довольны (а не просто удовлетворены) решением.

Дополнительные меры для создания высокоэффективных команд могут быть следующие:
- Развивайте идентичность команды. Придумайте для неё название, свой сленг/язык, логотип в конце концов. Способствуйте тому, чтобы члены команды ассоциировали себя с командой и не стояли особняком.
- Вознаграждайте за хорошее поведение (гибкость, креативность, прагматизм).
- Выработайте для себя индивидуальный подход (своим примером, позитивными откликами, доступностью и согласованностью).

Управление содержанием проекта

Содержание проекта - всё, касающееся проекта: деятельность и её результаты. Управление содержанием - функция управления проектом, оно состоит из шести шагов:
1) разработка концепции;
2) определение содержания проекта;
3) разрешение на проведение работ;
4) отчётность по содержанию проекта;
5) мониторинг;
6) закрытие проекта.

1) Разработка концепции - это процесс, который находит лучшие способы достижения целей проекта. Ключевые шаги разработки концепции:
- формулировка проблемы/потребности: снижение сложности постановки целей, ясная формулировка целей и задач, определение критериев, что позволитцелостно увидеть проект. Это важно, потому что в начале конечная цель не всегда абсолютно ясна;
- сбор информации об обстоятельствах, ограничениях и т.д.;- анализ альтернатив;- формулировка конкретных целей проекта.

2) Определение объема проекта - чёткое изложение объёма работ, что также устанавливает критерии целей проекта (стоимость, график работ, результаты, даты проверок). Далее разрабатывается план управления проектом и иерархическая структура работ.

Необходимые действия - это пакеты работ, которые нужно выполнить. Они находятся на самом низком уровне иерархической структуры работ. У пакетов работ всегда есть определенный результат и один ответственный, по сути, они являются мини-проектами.

3) Разрешение начать действовать - это формальное "разрешение двигаться вперёд", чтобы начать работу. Все вовлечённые члены группы знают, что нужно делать, и начинают работу.

4) Отчётность по содержанию проекта - определяет, о каких типах информации нужно сообщить и кому, кто получает копии, а также когда и как информация приобретается и распространяется.

5) Мониторинг - необходимо собирать данные, которые показывают продвижение проекта. Это может делаться регулярно (например, ежегодно или раз в полгода) или постоянно. Сначала надо разработать критерии, которые будут измерены во время выполнения проекта. Можно применять критерии по системе SMART:
S Specific (Конкретные) - чётко определенные;
M Measurable (Измеримые) - знать, достижима ли цель и как далеко до завершения работы;
A Achievable (Достижимые) - цель может быть достигнута в течение отведённого времени;
R Relevant (Актуальные) - способствуют ли действия команды достижению общей цели?;
T Time-based (Ограниченный во времени) - хватит ли времени для достижения цели?

6) Закрытие проекта - проект не заканчивается сразу после выполнения всех запланированных работ. Грамотное закрытие проекта, документация и отчётность являются ключевыми факторами успеха. Кроме того, оценка проекта позволяет вынести уроки и улучшить работу проектного менеджера в будущем.

Управление рисками (идентификация, анализ, смягчение, контроль)

Управление рисками включает 4 этапа:
1) Определение рисков.
2) Анализ вероятности риска и его последствий.
3) Стратегии смягчения риска (принятие, минимизация, распределение,перенесение в другую сферу, использование резервов, менторство, обучение), должны уменьшить потенциальное воздействие риска.
4) Контроль и документация помогают классифицировать и систематизировать риски, ответы на них и результаты. Таким образом, может быть создана база знаний для будущего.

Качественные методы определения факторов риска:
- Мозговой штурм: команда вместе предлагает все возможные идеи.
- Метод Дельфи: проводиться опрос экспертов по поводу рисков. Это дорогостоящий метод.
- "Опыт имеет значение": поиск факторов риска путём опроса сотрудников, имеющих похожий опыт.
- Многократные (командные) оценки: члены команды, имеющие разную специализацию, собираются вместе и оценивают риски. Преимущество данного метода в разных подходах к рискам у каждого члена такой группы.

Потенциальные сферы риска:
- Финансовая;
- Техническая (новая и неотработанная технология, уникальные технические элементы);
- Юридическая;
- Сфера выполнения (незапланированные события, которые могут произойти во время выполнения плана).

Оценка стоимости и составление бюджета

Вид расходов Описание
Прямые расходы Непосредственно относящиеся к проекту средства, потраченные только в рамках проекта (материалы для постройки солнечных коллекторов, например).
Косвенные расходы Необходимые для проекта, но не ограниченные им (арендная плата, электричество).
Фиксированные расходы Включенные в проект независимо от того, сколько их используется (дизайн обложки книги).
Переменные расходы Меняются в зависимости от количества, которое производится (печать каждой копии книги).

 

Наиболее распространенные проблемы с оценкой стоимости: низкие первоначальные оценки, неожиданные технические трудности, отсутствие чёткого определения стоимости, изменения технических условий и внешние факторы. Решением этих проблем может являться резервный план в бюджете - это дополнительные ресурсы, заложенные в бюджет на случай непредвиденных обстоятельств.

Методы оценки стоимости:
- Метод аналога (сверху вниз) – сравнение с предыдущим проектом.
- Снизу вверх – отдельные статьи оценивают, затем рассчитывают сумму.
- Расчёт себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC):
1). Определить расходы по работам, которые потребляют ресурсы.
2). Выявить факторы, влияющие на затраты.
3). Вычисляется сумма роста затрат зависимо от каждого из факторов.
4). Стоимость каждого фактора умножается на объём необходимых затрат.
- Параметрический – параметры, на которых строится предварительный расчет.

Оценка проекта и контроль.

Цикл контроля проекта показывает, что должно быть сделано во время контроля и оценки проекта. Он состоит из четырёх шагов:
Во-первых, конечно, как можно яснее устанавливается цель.
Во-вторых, измеряется прогресс достижения цели с помощью определенных индикаторов.
Третий шаг - сравнение фактической/измеренной ситуации с тем, что было запланировано первоначально.
Четвёртый шаг - при несовпадении фактических результатов с планируемыми, надо принимать меры, чтобы вернуться к запланированному. После этого цикл контроля повторяется сначала.

 

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ СО СПОНСОРАМИ/ДОНОРАМИ ПРОЕКТА

О чём стоит информировать донора:
- регулярные уведомления o состоянии работы;
- выделение для донора особых вех в воплощении проекта, вроде стартовой встречи или реализации проекта на местах (например, первое отремонтированное здание);
- покажите вашим донорам достижения и успехи или освещения в СМИ, которыми вы можете гордиться!
- всегда думайте о том, сколько информации вы действительно хотите передавать. Доноры должны держать руку на пульсе, но вы должны быть уверены, что готовы разделить и обсудить детали с теми, кто, во-первых, не вовлечён в проект настолько глубоко, как вы и, во-вторых, является вашим спонсором и поэтому имеет большое влияние на процесс.

Как общаться с донорами.

В начале вы должны найти подходящее средство общения. Большая часть коммуникации происходит в письменной форме посредством электронной почты. Если нужно контактировать чаще, подойдут телефонные звонки, скайп или встречи. Современные технические средства, такие как ‘облако’ и другие сервисы онлайн позволяют делиться информацией (в этом случае всеми документами проекта) с любым человеком. Подумайте о предоставлении доступа донорам к некоторым файлам, документирующим Вашу работу, чтобы дать им глубокое понимание проекта. Но ещё раз подумайте, сколько именно информации вы хотите показать.

 

Материалы по теме

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

FACEBOOK YOUTUBE TWITTER

© 2015–2018 CLEEN