25.02.2016 | Cтратегическое планирование

Планирование часто является скучным и тяжёлым, для этого нужно много времени. Но на самом деле это самые мудрые инвестиции, потому что планирование сохранит вам в 10 раз больше времени в будущем. Это происходит по росту эффективности. При планировании можно выделить и распределить ваш инвентарный ресурс лучшим или почти наилучшим образом.

Важность планирования

Представьте себе очень простую задачу, скажем, вам нужно почистить картофель. Какие образы приходят вам на ум? Вы видите свои руки, которыми, держа соответственный инструмент, вы аккуратно удаляете кожу от картофеля? Это была, вероятно, самая короткая сессия планирования. Но вы согласны, что вы планируете таким способом десятки мероприятий каждый день? Каждый человек на Земле строит планы или планирует что-то, но горизонты планирования уж сильно отличаются. Статистика говорит, что успех любого бизнеса зависит от того, планируем ли мы в течение недели, или года, или десятилетия. Советский Союз планировал что-то на 5 лет, а постсоветские Украина, Молдова, Грузия и Армения с трудом планируют что-то на 3 года. Результаты известны. Германия планировала лет на 30, и результат также известен как таковой, что эта страна стала символом качества.

Планирование часто является скучным и тяжелым, для этого нужно много времени. Но на самом деле это самые мудрые инвестиции, потому что планирование сохранит Вам в 10 раз больше времени в будущем. Это происходит по росту эффективности. При планировании можно выделить и распределить ваш инвентарный ресурс лучшим или почти наилучшим образом. С помощью планирования вы увидите взаимосвязь между деятельностью, которая, как ожидается, будет выполнена, и сможете использоваться этим.

В любом бизнесе наступают трудные времена и вы начинаете бороться, чтобы преодолеть препятствия или другие проблемы. Хороший план помогает держать темп и продолжать делать своё дело даже в агрессивной среде. Довольно часто план может заменить (по крайней мере в течении некоторого времени) мотивацию и помогает сосредоточиться, когда вы расстроены из-за того, что столкнулись с трудностями. И вот именно здесь возникает вторая одинаково важная роль планирования - осуществление (да, мы уверены, что это без исключений в любом плане).

Единственная ситуация, когда планирование бесполезно - это когда план не будет реализован. Это реально пустая трата времени. Вот почему жизненно важно, чтобы план был реальный, а не «привлекательный». Если вы создаете красивые, но невозможные планы, вы дважды тратите своё время: сначала на этапе планирования, и второй раз - на этапе реализации (или лучше сказать - этапе провала). Подумайте дважды, и переосмыслите в два раза больше, перед тем как создать конкретный и полезный план.

Корни стратегии

Во вступительной части мы говорили о двух основных компонентах деятельности: планирование и реализацию. Но что происходит дальше? Каковы причины планирования и осуществления чего-нибудь? Никто не будет отрицать, что всегда есть цель или миссия любого проекта/деятельности, и вы можете говорить о плане только по отношению к целям. Для лучших результатов работы и управления организацией разделяют такие понятия как видение, миссия, ценности и стратегии. Давайте поближе посмотрим на все эти элементы.

Видение - это наша розовая мечта, наш образ чего-то идеального (в зависимости от того, что мы делаем). Но то, что отличает видение от мечты, это сосредоточенность на деталях. Например: ваша мечта – новый автомобиль, а видение - новый Смарт Родстер в серебристом и черном цветах. Мечта -это безопасная энергия для всех, но видением является использование ВИЭ (возобновляемые источники энергии) (без ядерной энергии, или ископаемых), и наивысше достигаемый уровень энергоэффективности. Для того, чтобы объяснение было еще проще, мы можем сказать, что видение - это то, что вы можете нарисовать в Вашем воображении, вы можете визуализировать это. Видением ЖЕОБ (Женщины Европы за общее будущее) является: "Справедливая и здоровая планета для всех", то есть мы видим мир, в котором гендерное равенство достигнуто, и все женщины, мужчины и дети живут достойно, и разделяют ответственность за здоровую окружающую среду, а также за справедливый и ресурсосберегающий мир.

Есть десятки определений миссии: заявление миссии является основной целью.

Но в первую очередь мы хотели бы отметить, что все эти стратегические планы, видения, миссии и другие вещи, которые вряд ли легко произносить, были разработаны, чтобы помочь организациям работать лучше. Это не обязательно иметь план, и если ваша задача просто купить бутерброд, вероятно, вы можете справиться с этим без определения видения. Дело в том, что лучшие практики со всего мира рассказывают нам, что чем сложнее задача, тем больше дополнительных шагов Вам нужно выполнить наилучшим способом. Кока-Кола, наверно, не достигла бы успеха без четкой миссии: "Создавать ценность и сделать мир лучше"

Формулировка миссии является письменным заявлением организации о самом себе и своих основных принципах. Она формулирует целевое состояние. Внутренне, формулирования миссии заключается в обеспечении ориентации, инструкций и мотивации для организации в целом и отдельных ее членов. Внешне (общественность, клиенты), должно быть ясно, что собой представляет организация. Это является основой для корпоративной идентичности организации. Формулировка миссии описывает миссию и желанную организационную культуру. Это есть частью нормативного управления и обеспечивает основу для стратегий, целей и оперативных действий.

Формулировка миссии ЖЕОБ (Женщины Европы за общее будущее): "Приведение приоритетов женщин в политический курс и в действия». Женщины Европы за общее будущее (WECF) реализуют проекты в 50 странах по всему миру и выступают за формирование справедливого и устойчивого будущего.

Определение стратегии

Стратегия – это путь, который ведет нас от того, где мы сейчас, туда, где мы хотим быть. Джим Коллинз разработал полезную модель "Концепция ежа" в коммерческом секторе. Как и ежик, который имеет одну очень эффективную стратегию, когда он чувствует угрозу (скручивается в клубок),так и стратегия должна быть основана на определении того, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой, а не пытаться сделать все хорошо. Он выделяет три группы вопросов, которые могут помочь определить этот стратегический фокус:
1. Чем мы наиболее глубоко увлечены? Какое видение?
2. Какие уникальные сильные стороны нашей организации? Что мы можем сделать лучше по сравнению с другими? Какое наше "призвание"?
3. Что движет наши ресурсы (человеческие и финансовые)?

Важно обратить большое внимание, когда вы задаете эти вопросы, работая от широкого видения до изучения того, что можно сделать наилучшим способом, а также найти ресурсы для этого. На это требуется неустанная дисциплина, чтобы сказать "Нет, спасибо" тем возможностям, которые провалят тест ежа – это выведет вас из середины трех кругов. Это все кажется слишком легко, ведь вы делаете вещи, которые являются полезными, но это не то, что вы призваны делать.

Определение стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс принятия таких решений и их документирования.

При эффективном стратегическом плане решения принимаются на основе:

  1. знаний о том, кто Вы;
  2. знаний о том, что вносит изменения;
  3. прогнозирования, как окружающая среда, вероятно, изменится;
  4. строгой и честной самооценки.

А. Знание себя

Это выявление своего видения, миссии и ценностей, т.е. это ответ на вопрос "Почему мы существуем?". Полезно создавать различные ответы на ряд подобных вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные драйверы для НПО (неправительственная организация) в целом и всех членов команды: что мотивирует вас больше всего?

B. Знание о том, что вносит изменения

Хороший стратегический процесс основывается на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде. Проектная система, в которой мы работаем, призывает нас сосредоточиться на деятельности и сроках, а не на том, что фактически приносит изменения. вы должны избежать этой ошибки. В любом стратегическом процессе полезно следить за существующими предположениями о том, что фактически вносит изменения и почему. Это может помочь сосредоточиться на стратегии, что действительно существенно поможет делу. Используйте истории успеха и опыт других НПО из вашего региона/страны.

С. Прогнозирование, как окружающая среда, вероятно, изменится

Важным элементом стратегического планирования есть прогнозирование будущего и обдумывание того, как это будет влиять на работу. Это включает слушание ревущих львов (угрозы), а также выявление потенциально новых возможностей, иногда с помощью таких инструментов, как PESTLE (описанные далее в тексте). Это явно не точная наука, но такое будущее мышление является жизненно важным.

D. Строгая и честная самооценка

Она также включает в себя те вещи, в которых НПО хороша, и оценку ваших ранее проведённых мероприятий и достижений.

Для того, чтобы планировать хорошо, вы должны знать, откуда вы начинаете. Честное и открытое обсуждение о существующих сильных и слабых сторонах является важным элементом стратегии. Жестокие факты, возможно, потребуют противостояния. Самообман не помогает никому.

Стратегическое планирование

а. Описание

Суть хорошего стратегического планирования заключается в определении того, что вы НЕ собираетесь делать.

Стратегический план не должен быть как "Список покупок" вещей, которые мы хотим, это документирование решения, которые организация хочет сделать. Стратегический план является «большой картиной», документ, задающий направление, которое должно длиться 3-5 лет. Это должно быть дополнено оперативным планом, который фокусируется на более коротких сроках целей, наиболее часто более 12 месяцев с подробным описанием, кто что должен делать, когда и сколько это будет стоить.

б. Процесс

Процесс стратегического планирования будет гораздо более плодотворным, если он будет планировать сам себя. Рассмотрим следующие четыре элемента в качестве шаблона для процесса стратегического планирования. Попробуйте применить эти элементы для вашей организации и обсудите их с коллегами перед планированием.

  1. Важные ингредиенты для рассмотрения в процессе: ситуация, ингредиенты, личность (персональные и организационные ценности), желательные изменения. Это работает как рецепт какого-то блюда: все ингредиенты собраны в одном месте, чтобы обрабатывать их и готовить. Эта часть отражает компонент «анализа» стратегического планирования. вы собираете всё, что известно на данный момент, и представляете всё в простом, но консолидированном виде.
  2. Нужно слушать ключевые вовлеченные стороны. Стратегическое планирование дает прекрасную возможность собрать мнения и пожелания бенефициаров НПО, сотрудников, менеджеров, доноров, других неправительственных организаций и других заинтересованных сторон организации. В самом деле, признания мнения различных заинтересованных сторон в процессе разработки стратегии, даже если они не согласованы, может оказать некоторую легитимность такого упражнения. Применение подхода, где задействованы все участники, к развитию стратегии также может иметь значимый "спин-офф" (дополнительную выгоду или позитивный эффект), например тимбилдинг, улучшенную комуникацию в организации, и может даже сигнализировать обязательство участников к изменению организационной культуры. Участие создает чувство собственности в процессе разработки стратегии, а собственность поощряет обязательства. Приверженность стратегии делает её достижение более вероятной.
  3. Общие дилеммы, с которыми нужно обратиться. Это очевидно, что основной смысл процесса стратегического планирования – это принимать решения. После того, как вы тщательно оценили текущую среду и внутренне и внешне, договорились о том, куда вы хотите идти, пора принять пять стратегических решений:
    • Помогаем ли мы немного для многих или более интенсивно поддерживаем немногих?
    • Пытаемся ли мы лечить симптомы или добираемся до причины?
    • Предоставляем ли мы услуги или ведем целую кампанию для изменений?
    • Фокусируемся ли мы или мы предлагаем многообразные услуги?
    • Твёрдо и добродетельно ли мы держимся наших убеждений, или нас заманивает возможность новых ресурсов?
  4. Полезные инструменты для принятия решений. Разнообразие инструменты для принятия решений разработаны для того, чтобы помочь лицам, принимающим решения, на всех уровнях. Выберите правильный инструмент и используйте его, чтобы облегчить процесс принятие решений, что определит будущее вашей НПО.

Для достижения наивысшей эффективности процесса стратегического планирования рассмотрим следующие пять принципов:

  1. Убедитесь, что есть ведущий лидер. Кто-то должен вести процесс стратегического планирования, и это в основном люди, которые руководят организацией. Чтобы привести изначальное стратегическое изменение, лидеры могут изменить свои взгляды, свои приоритеты и даже самих себя.
  2. Персонал должен ощутить право собственности. Это жизненно важно вовлечь всех членов организации в процесс планирования. В конце концов, именно сотрудники будут осуществлять новую стратегию. Они должны понять стратегию и разделить ее ценности. В то же время это не означает, что все сотрудники должны пройти все этапы процесса стратегического планирования. Но они должны чувствовать свою участь.
  3. Слушайте и учитесь. Используйте свой опыт и опыт других, соберите мнения бенефициаров, сотрудников, другие НПО и т.д. Процесс организационного обучения и оценки описан ниже по тексту.
  4. Делайте трудный выбор, чтобы иметь более легкую жизнь. Делать выбор всегда трудно, но это избавляет вас от многих неприятностей впереди. Также, принятие "больших решений" (т.е. расстановка приоритетов) спасет вас от многих небольших решений в будущем и поможет вам быстро реагировать в какой-то ситуации.
  5. Сделайте все так просто, как это возможно, но не проще этого. Не позволяйте хвосту вертеть собакой. Стратегическое планирование означает внесение ясности, а не путанице. Вот почему очень важно сосредоточиться на цели стратегического планирования, а не на самом процессе. Если это небольшая НПО, скажем 5 человек, вы можете просто сесть вместе и пройти все этапы планирования. Однако, если мы говорим о огромном зонтике лиц, общего собрания или конференции, очевидно, не будет достаточно для стратегического планирования. Чем больше организация, тем больше подготовки должно быть сделано до стратегической сессии.

с. Инструменты

Для стратегического планирования есть различные инструменты. На начальных этапах - сбор и анализ информации – для этого стоит использовать такие инструменты, как:

  • Анализ заинтересованных сторон;
  • SWOT;
  • PESTLE.

Чтобы помочь расставить приоритеты и принять решение о стратегическом направлении, другие инструменты также могут быть полезны:

  • Два простых вопроса;
  • Анализ портфеля;
  • Упражнения расстановки приоритетов.

Анализ заинтересованных сторон

Есть много вариантов на простом анализе заинтересованных сторон. В своей основной форме это предполагает выявление всех тех групп, которые имеют долю или интерес в вашей работе. Они могут быть обозначенными в виде кругов разных размеров (иллюстрирующих силу влияния на НПО) и визуально их можно помещают ближе или дальше от НПО (иллюстрирует степень или частоту контакта). Анализ заинтересованных сторон может быть полезным в определении того, кто должен быть вовлечен в процесс разработки стратегии.

Анализ SWOT

Одним из наиболее привычных инструментов для разработки стратегии является SWOT-анализ (буквы обозначают Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности и Threats - угрозы). Цель анализа SWOT - оценка организации, и ее внешней среды, а также определение сил, которые, скорее всего, помогут или же будут препятствовать способностям компании достигать своей миссии. При проведении анализа SWOT, НПО необходимо рассмотреть все аспекты внутреннего функционирования организации – ее «программы» (что она делает) и ее «процесс» (как она делает это).

PESTLE

В поисках того, чтобы собрать и интерпретировать информацию об изменениях в более широком контексте, PESTLE является широко используемым инструментом. Это подчеркивает важность выявления тенденций и прогнозирования изменений в различных средах:

  • Political - политической,
  • Economic - экономической,
  • Social – социальной, Technological - технологической,
  • Legal – юридической,
  • Environmental – экологической.

Четкое понимание окружающей среды может повлиять на видении организации, а также стоит ли и как именно изменить свою стратегию. Это может помочь (ре) позиции организации в динамическом контексте.

Два простых вопроса

Большую часть стратегического планирования можно свести к двум простым вопросам:

  1. Вы существуете, чтобы предоставлять услуги для кого именно?
  2. Если бы они знали, что вы могли бы им что-то предложить, что бы они попросили вас сделать (так, что их жизнь изменилась бы в долгосрочной перспективе)? 'Помогите нам (что?)…'

Получение ответов НПО на эти вопросы, услышанные от заинтересованных сторон, а затем расстановка приоритетов и есть сущностью эффективной стратегии.

Портфельный анализ

Некоторые НПО использовали анализ портфеля для анализа и классификации их различных программ в четыре широкие категории:

  1. Звёзды - сильные проекты или мероприятия с реальным потенциалом для роста: динамические, популярные и творческие. Звезды могут стать «основоположными камнями» или стать короткоживущими "падающими звездами".
  2. Вопросительные знаки - новые или инновационные проекты, но еще не подтверждённые. Они могли бы стать звездами и двигаться в площади 1. В качестве альтернативы, они могут не быть успешными и переходить в площади; их нужно тщательно контролировать.
  3. Основоположные камни - надежные, безопасные проекты или виды деятельности, которые обеспечивают НПО степенью финансовой безопасности и/или достоверности; они обеспечивают прочную основу. Они могут начать с того, что будут популярны среди спонсоров, но могут стать менее привлекательными позже, поскольку они не будут выглядеть как инновационные.
  4. Мертвые утки - управление и финансовые ресурсы обеспечивают мало или вообще не обеспечивают добавленной стоимости для тех усилий, которые нужно приложить. Часто организации имеют проблемы, связанные с такой деятельностью, потому что они могут быть тесно связаны с ранней истории организации.

Реализация стратегии и обучения

Хорошо, ведь кажется, у нас есть план, и мы готовы его реализовать. Давайте посмотрим, что происходит после этого. Одна из лучших существующих моделей управления качеством называется PDC(S)А или же Циклом Деминга (потому что эту модель сделал популярной доктор Эдвардс Деминг). PDC(S)А означает Plan (спланируй) – Do (сделай) - Check (изучи) –Аct (действувй). Тщательное выполнение всех 4-х этапов гарантирует качество конечного продукта, или, в нашем случае, деятельности. Но то, что является более важным, это частота этих стадий, то есть цикл:

[http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA]

СПЛАНИРУЙ

Создание целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с ожидаемым выходом (цель или цели).

СДЕЛАЙ

Реализация плана, выполнение процесса, создание продукта. Сбор данных для построения графиков и анализа, необходимых в следующих стадиях "Изучи" и "Действуй".

ИЗУЧИ

Изучение фактических результатов (измеренных и собранных на стадии "Сделай"), и сравнения с ожидаемыми результатами (задачи или цели на стадии "Спланируй"), чтобы установить какие-либо различия. Поиск отклонений в реализации от плана, а также поиск целесообразности и полноты плана, с тем чтобы выполнить стадию "Сделай".

ДЕЙСТВУЙ

Если стадия «Изучи» показывает, что стадия «Спланируй» была реализована на стадии «Сделай» и является улучшением предварительного стандарта (базовая линия), то уже это становится новым стандартом (базовой линией), и это показывает, как организация должна «действовать» в будущем (новые стандарты вводятся в действие). Если проверка показывает, что план, который был реализован на стадии «Сделай» не является улучшением, то существующий стандарт (базовая линия) будет оставаться на месте. В любом случае, если стадия «Изучи» показала, что-то другое, чем ожидалось (лучше или хуже), то есть еще то, чего нужно изучить... и это предложит потенциальное будущее PDCA циклов.

Другим способом взглянуть на цикл планирования является 4MAT - это модель обучения, разработанная доктором Бернисом Маккарти в конце 70-х гг.

Модель в основном применима в личном обучении. Однако мы видим, что она подходит для описания организационного обучения. Очень важно различать, что модель 4MAT нужно применять только к чему-то, непосредственно связанному с Вами. ваше отражение в недавно принятых законах не следует рассматривать как часть цикла, потому что это не имеет ничего общего с обучения. Но если вы начинаете планирование (концептуализацию) каких-либо действий в ответ на принятые законы, то вы начинаете цикл. Давайте поближе посмотрим на все части модели и используем вышеуказанный пример действия:

  1. Деятельность означает непосредственное осуществление того, что было запланировано раньше. Или это может быть реакцией на какое-то неожиданное событие. Пример: вы планировали и осуществляли демонстрацию, чтобы показать ваше возражение к закону.

  2. Опыт - это то, что вы чувствуете или обнаруживаете на действующем этапе. Процессы действий и испытания опыта может произойти одновременно. Пример: граждане выразили поддержку вашей демонстрации.

  3. Отражение - это когда вы анализируете полученный опыт и получаете новые знания от него. Пример: вы понимаете, что граждане также проявляют оппозицию к закону и готовы поддержать ваше дело.

  4. Концептуализация - это когда вы применяете выводы из стадии отражения, чтобы улучшить то, что вы делаете, то есть Вашу конкретную деятельность. Пример: вы планируете новые действия, которые предполагают подписание петиции гражданами.

В большинстве случаев, цикл 4MAT запускается стадиями Действия или Концептуализации (планирование). После того, как он начался, он может повторяться много раз, и это, пожалуй, единственный путь эволюции организации. вы заблуждаетесь, затем анализируете ошибки, исправляете их и делаете новые ошибки - это естественно. Очень редко можно действовать без каких-либо ошибок, поэтому нет никаких причин, чтобы бояться их, и это разумно относиться к ним не как к ошибкам, а как к опыту и областям развития.

Подводя итоги, можно сказать, что в самом начале любых процессов планирования и разработки стратегии лежит ответ на вопрос "Почему?". Сознательный ответ на этот вопрос имеет жизненно важное значение для будущего успеха любой организации или проекта.

 

***

!Домашнее задание: Возьмите последнюю деятельность/проект, проделанную вашей НПО и попытайтесь разбить его в соответствии с этапами PDC(S)A и 4MAT. Опишите, как ваша деятельность выглядит на каждом из четырёх этапов этих моделей:

  1. Каковы основные этапы разработки стратегического плана для каждого периода?
  2. Разработка видения / миссии / стратегии.
  3. Разработка шаблона для стратегического плана.
  4. Введение в Управление циклом проекта и Управление по результатам (RBM).

 

Управление циклом проекта: Как планировать и проектировать проект?

  • Оценка потребностей.

  • Планирование и программирование.

  • Мониторинг и оценка.

 

Управление по результатам (RBM) и цепь результатов: является ли проект отслеженным, и чего он добился. Это обучение для этого модуля включает короткие лекции, много упражнений, групповой работы на тематические исследования и упрощённые дискуссии.

Мы считаем, что в большинстве организаций цикл начинается где-то между получением Опыта и Отражением. Потому что все гражданские организации пытаются решить некоторые проблемы в обществе, что означает, что они получаю опыт и/или отражение по этому вопросу. И только после этого они начинают планировать, как решить проблему.

 

Материалы по теме

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ "Стратегическое планирование НПО"

ПРЕЗЕНТАЦИЯ "Стратегическое планирование для НГО"

ПРЕЗЕНТАЦИЯ "Оценка потребностей и разработка программ НПО"

ВИДЕО:

FACEBOOK YOUTUBE TWITTER

© 2015–2018 CLEEN