Инструменты

3 марта - Всемирный день дикой природы

12 марта - День посадки цветов

14 марта - Международный день реки

19 марта - Час Земли

20 марта - День Земли

29.03.2016 | Управление человеческими ресурсами и волонтёрами

Управление персоналом - это управление сотрудниками организации, в число которых входят начальники отделов, сотрудники, руководители проектов, выездные работники, координаторы, а также волонтёры и стажёры. Так как организация функционирует благодаря этим людям, они являются “ресурсом” - в данном случае “кадровым ресурсом”.

Точно так же, как денежные средства необходимы для воплощения проекта в действие, “кадровые ресурсы” или “люди” необходимы для функционирования организации.

Вступление

Управление персоналом - это управление сотрудниками организации, в число которых входят начальники отделов, сотрудники, руководители проектов, выездные работники, координаторы, а также волонтёры и стажёры. Так как организация функционирует благодаря этим людям, они являются “ресурсом” - в данном случае “кадровыми ресурсом”. Точно так же, как денежные средства необходимы для воплощения проекта в действие, “кадровые ресурсы” или “люди” необходимы для функционирования организации.

Значение кадровых ресурсов (КР) в обеспечении устойчивого роста неправительственной организации (НПО) невозможно переоценить, так как персонал является фундаментальной силой, на которой основываются стратегии, процессы и операции. Эффективное управление персоналом должно являться во главе приоритетов для прогрессивного улучшения организации. НПО должна стремиться привлекать, совершенствовать и нанимать квалифицированных и увлечённых сотрудников, так как они являются ключом к успеху любого бизнеса. КР в НПО ничем не отличаются от КР в любом другом секторе.

Персонал - основа любой организации

Наличия целенаправленной команды работников, тем не менее, недостаточно для функционирования организации. Есть все основания считать, что организация не сможет достичь осуществления целей и выполнения задач, если она не в состоянии побудить персонал и управлять им.

Наём сотрудников является одним из самых важных решений, которое неправительственные организации должны принимать. Точно так же, как предприятия и компании любых других размеров и сфер деятельности, некоммерческие организации полагаются на персонал для осуществления стратегий и продвижения к целям. Таким образом, из этого следует, что некоммерческие организации должны придерживаться тех же шагов, что и коммерческие компании, когда они выполняют сложную задачу набора сотрудником и поддержания сплочённого коллектива.

“Эффективный управляющий некоммерческой организации должен стараться извлечь как можно больше из своих сотрудников,” пишет Питер Ф. Друкер в своей книге “Управление некоммерческой организацией”. “Плоды работы кадровых ресурсов - вот что на самом деле определяет продуктивность организации. Она обуславливается основными решениями насчёт персонала: кого мы нанимаем и кого увольняем, на какие должности кого мы назначаем, и кто получает повышение. Обдуманность решений касательно кадровых ресурсов определяет, насколько серьёзно ведутся дела организации, насколько её цели, ценности и задачи близки и значительны для людей…”

Процесс управления, мотивации и увеличения продуктивности персонала включает в себя построение планов и внутреннего трудового распорядка, что входит в задачи отдела кадров. Заведующий отделом кадров должен быть стратегом и строителем и должен способствовать улучшениям.

Данная ссылка перенаправит Вас на интересное вводное видео от Общества по управлению персоналом, которое объяснит, насколько важно совершенствовать кадровые ресурсы для достижения успеха организации.

https://www.youtube.com/watch?v=Q2CXHT6G0UU&feature=player_embedded

Оценка организационных и кадровых потребностей, планирование потребности в персонале

Ключевой компонент стремления построить сильную команду сотрудников заключается в оценке текущих и будущих внутренних потребностей и внешних воздействий. Руководители и управляющие некоммерческих организаций должны анализировать историю рабочей нагрузки, тенденции в более широком кругу благотворительных организаций, актуальные изменения в своей сфере деятельности (сокращения штатов, появление новой организации со схожими целями и задачами, законодательные изменения и тому подобное), кадровые требования относительно настоящих и запланированных проектов, текущий бюджет и затраты, качество и количество доступных работников в данном районе, включая волонтёрские и штабные должности. Более того, все данные факторы должны анализироваться в рамках ключевых целей и задач организации. Как многие руководители некоммерческих предприятий отметили, приверженность к общим деловым принципам (надёжное управление налогами, сохранение добросовестных работников при помощи различных вознаграждений и т.д.) является небольшим утешением, если организация потеряла свою изначальную цель в процессе.

Некоторые основные бизнес-принципы относительно оценки кадровых потребностей, также применимые к некоммерческим организациям. В данные принципы входят:

  • Заполняйте вакансии людьми, которые хотят и в состоянии приступить к работе.
  • Предоставление точного и реалистичного перечня деталей с описанием должности и необходимых навыков для каждой вакансии гарантирует, что она будем заполнена сотрудником, который в состоянии справиться с обязанностями, связанными с данной должностью.
  • Письменное изложение деталей относительно каждой должности существенно для передачи ожиданий, связанных с данной позицией.
  • Выбор на должность лучшего из доступных кандидатов окажет более благоприятное воздействие на организацию, чем выбор, основанный на дружбе или выгоде.
  • Аттестация сотрудников наряду с подробным описанием ожиданий и обязанностей помогает улучшить производительность труда.

“Процесс выбора компетентного кандидата на каждую вакансию лучше всего достигается при помощи систематически изложенного описания требований для каждой должности, включая навыки, знания и прочие квалификации необходимые для выполнения каждого задания”. “Чтобы гарантировать, что потребности в персонале адекватно определены, необходимо: 1) проанализировать должность, 2) разработать её письменное описание и 3) подготовить квалификационные требования для данной должности.”

Выполнение анализа должности

Для выполнения анализа должности необходимо как можно больше информации для разработки описания должности.

Анализ может включать в себя:

  • сферы ответственности действующих сотрудников;
  • поиск информации в Интернете, а также образцы описания схожих должностей, доступные в режиме онлайн и вне сети;
  • анализ рабочих обязанностей и задач, которые должны быть выполнены новыми сотрудниками, принимающими должность;
  • исследование и обмен информацией с другими компаниями, имеющими схожие должности;
  • чёткая формулировка необходимого вклада и ожидаемых результатов от сотрудника, исполняющего должность.

Чем больше информации собрано, тем легче будет разработать описание должности.

Формулировка письменного описания должности

Формулировка описания должности помогает ясно изложить важнейшие результаты, ожидаемые от сотрудника, выполняющего определенную работу. При помощи описания должности сотрудники определяют, где заканчиваются их обязанности и где начинаются обязанности других коллег.

Описание объясняет сотрудникам, частью какого отдела является их должность и какую роль она играет в общей структуре компании. Оно также помогает сотрудникам других отделов, которые должны работать с новым служащим, понять пределы его или её ответственностей.

В довершение ко всему, описание должности является неотъемлемой частью для создания плана по росту производительности труда.

В вашу задачу входит нанять самых способных, компетентных, легко приспосабливающихся, ответственных и многосторонних сотрудников, которых вы только сможете найти. Если не относиться к описанию должности как к чему-то сковывающему, то оно помогает при найме персонала.

Описание должности:

  • мотивирует руководителя и любого другого сотрудника, уже выполняющего данную должность, согласовать её рамки и связанные с ней обязанности;
  • помогает отделу кадров определить, какие знания, навыки и способности, какое образование и какой опыт вы ищите в новом сотруднике, что, в свою очередь, позволяет сформулировать эффективный план по подбору персонала;
  • предоставляет информацию для кандидатов на должность о задачах и обязанностях, которые в себе заключает данная вакансия;
  • может защитить вас с точки зрения закона, так как вы будете в состоянии продемонстрировать, что выбранный кандидат является самым квалифицированным и подходящим на данную должность.

Выберите соответствующих людей для выполнения задания. Руководитель, в чьём подчинении будет находиться должность, берёт на себя ведущую роль в формулировке её описания, однако сотрудники, выполняющие схожую работу, могут также внести свой вклад. Кроме того, если эта должность является новой и она снимет нагрузку с нынешних сотрудников, они тоже должны участвовать в дискуссии.

Все новые должности должны иметь письменное описание обязанностей, которое включает в себя следующие элементы:

  • краткое общее описание должности;
  • описание обязанностей и ответственностей;
  • условия работы;
  • квалификации.

Подбор персонала на новую или освободившуюся должность может проходить как внутри, так и вне компании. При внешнем наборе кадров, вакансии могут публично рекламироваться в газетах, если они являются штатными должностями либо ограниченными подрядами на предоставление консультаций. Вакансии также должны рекламироваться на веб-сайте компании, через сеть связей, знакомств и сотрудничеств.

Не забудьте, что новая или вакантная должность должна быть одобрена правлением компании перед тем, как информация о ней будет доступна общественности.

Напишите описание должности. Ваша организация может иметь свой собственный формат описания должности, так что предварительно проверьте у ответственного за задание отдела или персонала.

В описание должности обычно входят следующие компоненты:

  • общее описание должности и основного круга обязанностей;
  • самые главные должностные обязанности и их примеры;
  • необходимые знания, навыки и способности;
  • необходимый опыт и уровень образования;
  • описание физических требований;
  • описание рабочей обстановки;
  • план улучшения работоспособности персонала.

Ваш процесс написания может отличаться, однако данные компоненты дадут сотруднику чёткое направление, в котором действовать.

  • Периодически пересматривайте описание должности, чтобы удостовериться, что сотрудник исполняет свои обязанности и приносит ожидаемые результаты.
  • Пользуйтесь описанием должности как основой для плана по улучшению производительности труда. Описание должностных обязанностей сотрудника неотъемлемо при разработке его или её плана по улучшению производительности труда.
  • Эффективное описание должности является фундаментом, который позволяет сотрудникам точно понять, что им необходимо делать, чтобы внести вклад в Вашу организацию и расти как личности. Разработайте описания должностей, чтобы у сотрудников была путеводная звезда и точный курс к успеху.

Пример шаблона описания должности

Описание должности:

Сформулируйте одним предложением роль данной должности в вашей организации. Например: начальник отдела кадров заведует всем отделом кадров, правилами внутреннего трудового распорядка и различными проектами.

Основные сферы ответственности:

Используйте маркированный список для создания перечня основных сфер ответственности вашей должности.

Основные сферы ответственности включают в себя:

  • улучшение работы отдела кадров;
  • предоставление советов начальству относительно управлением персоналом;
  • проведение рабочей ориентации и обучения персонала;
  • увеличение трудоспособности и улучшение существующих систем;
  • организационное развитие;
  • набор новых сотрудников и обеспечение соблюдения статута организации;
  • развитие норм трудовой организации компании и ведение документации.

Первоочерёдные цели:

Кроме непосредственных обязанностей, также перечислите цели и задачи данной должности для внесения вклада в организацию. Например, начальник отдела кадров может включить в список следующее:

Особые должностные обязанности

Используйте список основного круга обязанностей и наполните его деталями. Используйте основные сферы ответственности и добавьте необходимые подробности, чтобы сделать понятными требования к должности и к результатам труда в каждой категории. Например, начальник отдела кадров может подробно расписать такую сферу ответственности, как улучшение работы отдела кадров, данным образом:

Улучшение работы отдела кадров

  • Курирует выполнение проектов отдела кадров при помощи сотрудников данного отдела. Следит за исполнением установленных стандартов и процедур. Определяет возможности для улучшения и разрешает любые разногласия.
  • Курирует и руководит работой подотчётных сотрудников отдела кадров. Стимулирует постоянное улучшение работоспособности служащих отдела кадров.
  • Разрабатывает и контролирует годовой бюджет, который включает в себя сферы деятельности отдела кадров, поощрение сотрудников, поддержку спортивных команд, благотворительную деятельность компании, и администрацию.
  • Нанимает консультантов, юристов и инструкторов для кадровых ресурсов и заведует ими, а также согласовывает контракты со страховыми агентами, страховыми компаниями, и администраторами пенсионных фондов, и с другими внешними ресурсами.
  • Проводит исследования обо всех тенденциях, проектах и практиках в сфере управления персоналом и уведомляет руководство об этих новых возможностях развитиях.
  • Руководит процессом определения целей, задач и принципов работы отдела.
  • Устанавливает ведомственные параметры для поддержания выполнения стратегических целей организации.
  • Руководит подготовкой и редакцией отчётов, необходимых для функционирования отдела. По мере необходимости или по запросу, подготавливает регулярные отчёты для руководства компании, с целью проследить стратегическое исполнение задачи.
  • Разрабатывает и курирует проекты, процедуры и руководства, чтобы помочь работникам придерживаться стратегических целей компании.
  • Участвует во встречах компании на исполнительном и руководящем уровнях, посещает собрания персонала, а также другие встречи и семинары.
  • Вместе с исполнительным и финансовым директорами ежегодно планирует благотворительные пожертвования.

Необходимые знания, навыки и способности

В данной секции описания должности перечислите необходимые для успешного выполнения работы обязанности, которые сотрудник, занимающий данную позицию, должен быть в состоянии исполнять на удовлетворительном уровне. Имейте в виду, что данные требования являются показательным примером, а не полным списком знаний, навыков и способностей, необходимых для выполнения данной работы. Определенные меры в разумных рамках могут быть приняты для создания необходимых рабочих условий для людей с инвалидностью.

Должностные требования

  • Широкая база знаний и обильный опыт в:
  • Превышающие средние показатели навыки в:
  • Превосходные навыки в:
  • Ярко выраженные способности в:
  • Знания общего характера в:
  • Другое:

Образование и опыт работы

  • Учёная степень либо равноценный опыт работы:
  • Количество лет рабочего опыта:
  • Курсы повышения квалификации в:
  • Текущие связи с другими организациями:
  • Другие требования (наличие сертификатов и так далее):

Физические требования

Физические требования представляют собой требования, предъявляемые к физическим данным, и которые необходимы сотруднику для выполнения основных рабочих функции. В благоразумных рамках, определённые меры могут быть приняты для предоставления условий, необходимых для выполнения важнейших рабочих функций для людей с ограниченными возможностями.

Например: Для выполнения обязанностей сотрудник должен быть в состоянии говорить и слышать. Довольно часто, служащий должен сидеть и задействовать руки и пальцы рук, чтобы держать и трогать предметы. Иногда сотруднику приходится стоять, ходить, протягивать руки, идти вверх или балансировать, а также наклоняться, стоять на коленях, припадать к земле и ползать. Способности, необходимые для данной должности также включают в себя способность видеть с близкого расстояния.

Условия труда

Например: Во время выполнения рабочих обязанностей, данные характеристики условий труда являются примером обстановки, с которой столкнётся сотрудник, занимающий данную должность. Определенные меры в благоразумных рамках могут быть приняты для создания необходимых рабочих условий для людей с инвалидностью.

Во время выполнения рабочих обязанностей, сотрудник иногда подвергается контактам с двигающимися механическими деталями и транспортными средствами. Уровень шума обычно колеблется от тихого до умеренного.

Вывод

Данное описание должности создано с целью передачи информации, необходимой для понимания объёма и содержания данной работы, её общего характера и уровня качества труда, выполняемого сотрудником, занимающим данный пост. Однако, представленное описание должности не претендует быть исчерпывающим списком всех квалификаций, навыков, усилий, ответственностей, обязанностей либо рабочих условий, связанных с данной должностью.

Подготовьте описание особых требований к должности

Также известные как особые требования к сотруднику, особые требования к должности являются письменным изложением необходимого уровня образования, особых качеств, наличия стажа, физических и эмоциональных качеств, технических навыков и навыков общения, необходимых для выполнения работы, а также рабочих обязанностей, и прочих нестандартных требований к способностям восприятия. Данное описание, в том числе включает в себя общее состояние здоровья, психическое состояние, умственные способности, одарённость, память, рассудительность, лидерские качества, эмоциональную отзывчивость, способность приспосабливаться и перестраиваться, личностные ценности и моральные принципы, манеры поведения и творческие способности, и т.д.

Цель описания особых требований к должности

  • Разработанное на основе описания должности, описание особых требований помогает кандидатам проанализировать перед подачей заявления, удовлетворяют ли они поставленные для данной вакансии критерии.

  • Оно также помогает команде по набору персонала определить уровень квалификаций, качеств и набор характеристик, который кандидат должен иметь для того, чтобы подать заявление о приёме на работу.

  • Описание особых требований к должности даёт подробную информацию о должности, включая обязанности, предпочтительные технические навыки, физические способности, навыки общения и многое другое.

  • Оно помогает отобрать кандидата, который лучше всего подходит для конкретной должности.

Описание должности и описание особых к ней требований являются двумя необходимыми звеньями для анализа должности. Они полностью определяют должность и направляют как работодателя, так и сотрудника, как действовать в процессе найма и отбора персонала.

Обе совокупности данных невероятно важны для создания подходящего союза между должностью и талантом, для оценки производительности, для анализа необходимости повышения квалификаций и для оценки ценности определённой должности.

Процесс набора персонала

Набор персонала

НПО верит в равные возможности трудоустройства для каждой личности, независимо от расы, цвета кожи, пола, религии, возраста, сексуальной ориентации, национальности, этнического происхождения, инвалидности, семейного положения, статуса ветерана, или любого другого обстоятельства, не имеющего отношения к должности. Данная политика применяется к непосредственному набору персонала и к помещению объявления о вакансии; к назначению на должность; к получению повышения, снятию с должности и переводу на другой пост; к сокращению штата и увольнению; к размеру зарплаты и льгот; к отбору на курсы повышения квалификации; и касательно любой другой деятельности, осуществляемой отделом кадров.

Набор персонала - это процесс найма кадров для выполнения различного рода занятий в организации. В НПО набор сотрудников обычно зависит от наличия текущих проектов и от размера их бюджета. Тем не менее, набор персонала является невероятно важным, так как многие источники финансирования хотят знать, какую политику набора персонала ведут получатели дотаций в отношении проектов, профинансированных этими грантодателями.

Набор на вакансии, а также новые штатные и временные должности длительностью дольше, чем шесть месяцев, является ответственностью руководства и правления компании. Правление компании должно удостовериться, что набор на должности не выходят за рамки организационного бюджета.

Набор персонала может проводиться внутренне (посредством рекомендаций и проведения переучёта) либо внешне (через открытое помещение объявлений и использование услуг бюро по трудоустройству). В обоих случаях, необходимо определить курс действий относительно организации процесса набора кадров.

Для многих некоммерческих организаций, реклама своего существования является самым важным шагом, который они могут предпринять в своих попытках как нанять персонал, так и набрать волонтёров. Это особенно характерно для привлечения волонтёров. Волонтёры являются источником жизненной силы бесчисленных некоммерческих организаций, так как они оказывают помощь с основными задачами, которые должны быть выполнены, начиная с канцелярской работы, перевозки товаров, изделий, продуктов и услуг, и заканчивая техобслуживанием и ремонтом. В своей книге “Качественное руководство в некоммерческом мире”, Ларри У. Кеннеди отметил что: “[волонтёры] снабжают организацию ценными рабочими ресурсами, которые, если задействованы правильно, могут сохранить даже совсем маленькой организации десятки тысяч долларов на услугах персонала”.

Некоммерческие организации надеются на два основных способа для рекламирования своей работы и потребности в сотрудниках: местные средства массовой информации (газеты, информационные рассылки, реклама на радио, рекламные щиты, и т.д.) и другие местные общественные организации (органы местного самоуправления, церкви, группы по оказанию помощи местному населению, другие некоммерческие организации и т.д.). Многие некоммерческие организации определили, что поддержание контакта с некоторыми общественными организациями, особенно с церквями и центрами оказания помощи местному населению, может быть особенно полезно, так как в данные организации уже входят люди, предрасположенные к оказанию помощи другим.

Процесс отсеивания кандидатов

Как правило, компания должна организовать комитет по отбору персонала, состоящий, по крайней мере, из двух сотрудников.

Данный комитет просмотрит все полученные заявления и сохранит те, что демонстрируют самые лучшие квалификации. С помощью специальной формы для проведения оценки, созданной заранее и содержащей чётко очерченные критерии, комитет также оценит заявление каждого кандидата.

Список кандидатов на проведение собеседования будет одобрен комитетом по отбору персонала. Собеседования послужат основанием для окончательного выбора и для разработки базы данных потенциальных будущих кандидатов.

Процесс проведения собеседований является еще одним важным компонентов удачного набора персонала в некоммерческой организации. Это относится к найму как волонтёров, так и сотрудников, директоров и другого оплачиваемого персонала. И вправду, Ларри У. Кеннеди отметил в своей книге, что: “волонтёры должны быть набраны, и с ними должно быть проведено методичное собеседование, как и при наборе оплачиваемого персонала. Организованный и профессиональный подход к управлению волонтёрами щедро отплатит компании взамен. Ваши действия во время процесса набора поставят высокую планку для качества исполнения работы волонтёрами. Если Вы дисциплинированы и хорошо организованны, Ваша организация привлечёт более квалифицированных волонтёров.”

Руководители некоммерческих организаций должны удостовериться, что во время отсеивания, выбора и найма персонала, они выполняют следующие шаги:

  • Осознают, что все сотрудники, вне зависимости от того, являются ли они главой подготовки ежегодной кампании по сбору средств, либо помогают организации всего пару часов каждую вторую субботу, имеют своё влияние на трудоспособность коллектива. Естественно, определенные должности гораздо важнее, чем другие, но бесчисленные руководители некоммерческих организаций подтвердят, что неэтичные и неприятные личности, не справляющиеся со своими обязанностями, имеют огромный негативный эффект на моральную атмосферу и/или репутацию организации среди местного населения. Вышесказанное относится как к волонтёру, так и к сотруднику, работающему на полную ставку.

  • Используют бланк для заявления, который охватывает весь диапазон необходимых сведения о кандидате.

  • Следят за тем, чтобы процесс отбора кандидатов включал в себя проверку навыков, взглядов и знаний.

  • Пытаются определить, является ли интерес кандидата в организации результатом обоснованных причин (профессиональный рост и/либо продвижение по службе, неподдельный интерес в целях организации), либо результатом причин, которые не смогут посодействовать продвижению целей организации (одиночество, эмоциональное истощения от корпоративной машины, и т.д.).

  • Объективно оценивают потенциальных сотрудников и волонтёров, основываясь на критерии, указанные в описании особых требований к должности.

  • Реалистично оценивают ситуацию при подборе волонтёров. “Руководители являются основной причиной проблем с волонтёрами, потому что зачастую они строят неправильные предположения о намерениях и возможностях волонтёров,” - пишет Кеннеди. Организация, которая ставит слишком высокие требования к волонтёрам (относительно выполняемых обязанностей, количества часов, и т.д.), может оказаться в ситуации острой нехватки данного потенциально важного ресурса.

  • Осознавая, что будущие волонтёры и сотрудники внесут в коллектив как позитивные, так и негативные элементы, некоммерческие организации должны проявлять гибкость в приспособлении к данным достоинствам и недостаткам. “Если Вы хотите добиться хороших результатов труда от служащих, вы должны использовать их достоинства, а не подчёркивать их недостатки,” - считает Друкер.

Организации, которые обращают внимание на данный принципы, с большей долей вероятности установят длительные и позитивные отношения со своими волонтёрами и сотрудниками. Как Кеннеди выразил в своей книге: “Оценка вероятной надёжности рабочих ресурсов должна начаться перед тем, как они вольются во внутреннюю структуру вашей организации”.

Процесс отбора и найма сотрудников

Как только главная кандидатура на должность утверждена, извещение о назначении, которое состоит из информации об окончательном выборе, должно быть выпущено. По получению письма и согласию на должность, новый сотрудник подпишет контракт с организацией.

Договор о найме сотрудника состоит из следующих элементов:

  1. Продолжительность найма: является ли контракт действительным до определенного срока.

  2. Аннулирование договора: как обе стороны могут расторгнуть контракт.

  3. Обязанности сотрудника: основаны на предоставленном описании должности.

  4. Рабочие часы: количество часов, которые служащий будет работать в организации (например, 40 часов в неделю).

  5. Компенсации, льготы и налоги.

  6. Аттестация.

Рабочая обстановка и условия труда

Чтобы быть как можно эффективной в своей деятельности, НПО должна, исходя из доступных средств, поощрять повышение квалификаций своих сотрудников. Выбранные программы профессионального обучения должны быть ориентированными на удовлетворение конкретных потребностей, выявленных и выраженных во время оценки деятельности и производительности организации.

Управление качеством работы

Осуществление контроля производительности труда и высказывание замечаний и предложений

Ежегодная оценка производительности представляет собой анализ предыдущих записей и отчётов о деятельности сотрудника. Данная оценка затрагивает два принципиальных вопроса. Первый касается прошлого, и включает в себя определение количественных и качественных достижений организации. Второй относится к будущему и заключается в определении средств, которые будут служить гарантией постоянного роста и профессионального развития сотрудников.

Бланк оценки производительности труда должен включать в себя все секции, необходимые для оценки, такие, как: сопоставление производительности с задачами, поставленными на изначальном этапе, и с обязанностями должности; секция, которая уточняет либо намечает, что именно необходимо для профессионального развития сотрудника; и, наконец, секция, позволяющая служащему и тому, кто проводит оценку, выразить свои комментарии и поставить свои подписи. Бланк также должен включать в себя классификацию различных уровней производительности и определение каждого из этих уровней.

Ежегодная оценка производительности не имеет никакого влияния на размер заработной платы сотрудников. Она является, в первую очередь, инструментом для определения трудоспособности сотрудника и коррекционных действий, по мере их необходимости.

Упрощенный Формат для Информационной Системы Отдела Кадров в НПО
1. Имя, фамилия служащего Имя:  
Второе имя (отчество):  
Фамилия:  
2. Личная информация Пол:  
Дата рождения:  
Семейное положение:  
Национальность:  
3. Текущая контактная информация Адрес:  
Номер телефона:  
Электронная почта:  
4. Постоянный адрес Адрес:  
Номер телефона:  
Электронная почта:  
5. Семейная Информация Ближайшие родственники:  
Количество иждивенцев:  
6. Местонахождение Главный офис:  
Отдел:  
7. Опыт работы Предыдущие занимаемые должности:  
Даты работы на предыдущих постах:  
Детали о прошлых работодателях:  
8. Квалификации Учёная степень:  
Повышение квалификации:  
Специальное обучение:  
Другое:  
9. Компетенции Компетенции:  
Владение языками:  
10. Зарплата и льготы Зарплата:  
Поощрительные вознаграждения:  
Страховка:  
11. Профессиональное развитие Необходимое специальное обучение:  
Необходимые навыки  

Использование поощряющего стиля руководства

Помимо курирования выполнения сотрудниками обязанностей и задач, руководители могут играть ключевую роль в предоставлении поддержки и мотивации для своих служащих, увеличивая таким образом их производительность труда. Особенно в условиях недостаточных ресурсов и высокого уровня потребностей, необходимо дать сотрудникам почувствовать, что они имеют нужную поддержку и что их труд имеет ценность. Поощряющий стиль руководства является ключевым способом для достижения этой цели. Применяя данный стиль, руководители не только создают здоровую рабочую обстановку, но также улучшают и поддерживают производительность труда, и приносят удовлетворение важнейшему элементу организации: её сотрудникам. Используя всего несколько ключевых навыков и методов (плюс немного практики) руководители могут создать динамичные отношения со своими сотрудниками и получателями субсидий и помочь им расти на личностном и организационном уровне.

Для того, чтобы помочь служащим достичь их целей, используя поощряющий стиль контроля, руководителям следует принять во внимание следующие рекомендации:

Чётко определите ожидаемые результаты с самого начала.

Поощряющий контроль может начаться, как только служащий вступил на работу в вашей организации. Первый шаг - предоставить работнику чёткое описание должности и обязанностей. Таким образом, вы гарантируете, что как руководитель, так и сотрудник имеют общее представление относительно ожиданий и обязанностей, связанных с должностью. По прошествии времени, руководитель и служащий должны периодически пересматривать описание должности, чтобы разработать цели, которые направят работу сотрудника на курс, соответствующий целям организации.

Цели должны быть:

Конкретными и чёткими относительно того, что должно произойти и кто должен в этом участвовать.

Измеримыми, с чёткими целями, прогресс относительно которых можно легко оценить.

Направленными на курс, соответствующий целям и концепции развития организации.

Реалистичными в плане осуществления.

Спланированными по времени, чтобы придать оперативности их выполнению.

Оценёнными периодически и, по мере потребности, скорректированными.

По выполнению целей сотрудники должны быть вознаграждены.

Схожим инструментом, часто используемым в поощряющем стиле руководства, является оптимизированный перечень того, что именно будет подвергаться оценке и что служащему необходимо выполнить для получения положительной оценки. Чтобы удостовериться, что сотрудники получают справедливое обращение и объективную оценку, перечень должен быть доступен сотрудникам до непосредственного проведения контроля.

Предоставляйте регулярные комментарии. Поощряющий контроль представляет собой больше, чем просто ежегодная ревизия эффективности труда: он включает в себя продолжительную оценку производительности. Это означает, что ответственный руководитель и сотрудник должны отводить время и место для того, чтобы регулярно обсуждать эффективность работы служащего. Руководители должны уметь внимательно слушать и предоставлять замечания и предложения открыто и с уважением, чтобы способствовать диалогу о том, как со временем улучшить поведение и производительность труда.

Умение внимательно слушать

  • Избавьтесь от всего, что может вас отвлечь (например, телефонные звонки), избегайте наличия физических барьеров (сидите в удобных креслах, вместо того, чтобы быть разделенными письменным столом).

  • Внимательно пытайтесь уловить главную идею, не перебивайте и дайте говорящему закончить выражать свои мысли.

  • Задавайте открытые вопросы (вопросы без предлагаемых вариантов ответа), которые продемонстрируют, что вас интересуют идеи и точки зрения говорящего (например, “Как вы считаете, мы должны решить данную проблему?”).

  • Не осуждайте, не критикуйте и не переходите к обороне, пока говорящий высказывает свои мысли; вместо этого сконцентрируйтесь на понимании его или её опыта и перспективы. Проверьте своё понимание путём повторения основных мыслей (например, “Если я правильно Вас понимаю, Вы считаете…?”).

Помните: У Вас недаром два уха и два глаза… но всего один рот.

Так что позвольте Вашим ушам и глазам работать в два раза больше!

Поддержание атмосферы, способствующей продуктивности

Существуют различные доступные механизмы поощряющего стиля руководства для поддержания, курирования и улучшения качества и продуктивности работы персонала:

  • совместное определение ожиданий,

  • взаимный обмен замечаниями и предложениями,

  • совместное решение проблем,

  • проведения специальных курсов

  • меры поощрения.

Определение размера заработной платы и мер поощрения (включая волонтёров)

Материальные выгоды

Как Тед Николас отметил в своей книге “Полное руководство по некоммерческим корпорациям”, некоммерческие корпорации могут предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы. В число сотрудников, покрываемых данными программами, входят не только рабочие кадры, но и директора, и члены правления компанией. “Льготы, - пишет Николас, - могут быть такими же привлекательными, как и в коммерческих организациях. Вдобавок, льготы могут сэкономить средства компании и принести пользу сотрудникам гораздо лучше, чем любая другая программа, доступная неакционерным организациям. Некоммерческая организация может установить свои планы пенсионного обеспечения, предоставлять пособия по болезни и отпускные деньги. Она также может организовать общее страхование жизни, страхование от несчастных случаев и медицинское страхование для членов правления компанией и сотрудников. Она может решить оплатить личные медицинские расходы сотрудника, которые не покрываются общими страховыми планами, при условии, что корпорация может выплатить все либо часть различных рабочих льгот, которые она устанавливает”.

Брюс Хопкинс отметил в своей книге “Правовое руководство по учреждению и управлению некоммерческой организацией”, что “в нашем обществе существует тенденция считать, что сотрудники некоммерческих организаций работают за более низкую финансовую компенсацию, чем служащие коммерческих компаний. Каким-то образом, некоммерческий характер организации создаёт представление “некоммерческого сотрудника”. Затем Хопкинс продолжает и отмечает, что данное представление может на самом деле быть правдивым, учитывая бюджетные ограничения, с которыми многие некоммерческие организации сталкиваются. В других случаях, сотрудники не считают, что они должны получать денежную компенсацию на уровне коммерческих компаний. Более того, некоторые некоммерческие организации не считают, что они обязаны предоставлять аналогичные компенсации (зарплаты, льготы и т.д.), и взамен полагаются на альтруизм тех, кто вовлечен в работу организации. Компании с таким отношением являются недальновидными и рискуют потерей многих талантливых сотрудников. Более того, Хопкинс отметил, что “многие некоммерческие организации, особенно широкого масштаба (университеты, больницы, большие благотворительные организации и профессиональные объединения), нуждаются в обученных и талантливых сотрудниках. Поскольку данные профессионалы зачастую не хотят быть ‘некоммерческими’ работниками, некоммерческие и коммерческие организации соревнуются за общий фонд талантливых кадров. И это соревнование включает в себя не только зарплату, но и льготы, и планы пенсионного обеспечения”.

Эксперты отмечают, что, хотя пакеты вознаграждений, предлагаемых некоммерческими организациями, подвергается ограничениями посредством так называемой доктрины против личной наживы (private inurement doctrine), из которой следует, что прибыль, заработанная некоммерческой организацией, не может перейти в руки приватных лиц (в отличие от коммерческих компаний, где дивиденды передаются владельцам акций), некоммерческие организации всё равно могут предоставить привлекательные пакеты вознаграждений для работников, при условии, что они считаются “приемлемыми”. При определении их приемлемости, налоговая служба проверяет, не превысили ли компенсационные договоренности определенный процент валового дохода организации. Чрезмерные компенсации могут наказываться обложением дополнительными налогами и штрафами, однако самым главным ущербом для организации может быть потеря репутации. Всего несколько необоснованных утверждений и обвинений принесут гораздо больше ущерба репутации организации, чем расходы, потраченные на чрезмерные компенсации (в форме зарплаты, членства в загородных клубах, и т.д.) для высокопоставленных должностных лиц и других сотрудников.

Нематериальные выгоды

Успешный руководитель некоммерческой организации должен осознавать, что рабочие кадры данной организации - как волонтёры и сотрудники, так руководители и директоры\а - зачастую мотивированы альтруизмом в своём решении стать частью этой организации. Друкер отметил, что “хотя успешные коммерческие руководители определили, что мотивация сотрудников не зависит только от зарплаты и повышения - им нужно что-то больше - и эта нужда проявляется ещё больше в некоммерческих организациях. Даже штатные сотрудники, получающие зарплату, нуждаются в достижениях и в удовлетворении своим трудом, иначе они становятся отчуждёнными и агрессивными. В конце концов, в чём смысл работать на некоммерческую организацию, если она не вносит определённого вклада?”

Руководители некоммерческих организаций всегда должны искать возможности продемонстрировать своим штатным сотрудникам и волонтёрам, что их лидерские способности и вклад в организацию имеет положительное влияние, независимо от того, помогают ли они неимущим или защищают любимый природный ресурс. Как Отец Лео Бартел, приходской священник социального служения католической епархии Рокфорда, штат Иллиной, сообщил Дрюкеру: “Мы даём [волонтёрам] возможность углубить в себе и в друг друге чувство важности того, что они делают”.

Выражение признания заслуг сотрудников

Сделайте выражения признания заслуг сотрудников своим приоритетом и вы точно получите взамен позитивную, продуктивную и новаторскую атмосферу в организации. Выражайте признание заслуг сотрудников и говорите “спасибо”, а также больше поощряйте действия и манеру мышления, которые, как Вы считаете, принесут успех вашей организации.

Люди, которые чувствуют, что они оценены по заслугам, более положительно настроены по отношению к себе и к своим способностям внести вклад. Люди с положительной самооценкой потенциально являются вашими лучшими сотрудниками.

Хотя и не часто практикуемые, данные мнения о выражении признания заслуг сотрудников довольно распространены среди работодателей. Почему же тогда многие организации избегают данную практику?

Почему выражение признания заслуг сотрудников так редко встречается?

Время является одной из самых часто упоминаемых причин, и действительно, выражение признания заслуг сотрудников занимает определённое количество времени. Работодатели также действуют из лучших побуждений, когда они пытаются выразить поощрение относительно работоспособности служащего. Однако, зачастую, они обнаруживают себя в такой ситуации, что их выражение признания привело к жалобам других сотрудников, к зависти и неудовлетворённости. Учитывая данный опыт, многие работодатели колеблются выразить свое одобрение.

Выражение признания заслуг сотрудников так редко встречается из-за комбинации нескольких факторов. Люди не знают, как правильно выразить своё поощрение, что приводит к негативному опыту, когда они пробуют. Они предполагают, что один и тот же подход будет работать на всех сотрудниках.

И наконец, работодатели мыслят в слишком узких рамках, когда они думают о том, что служащие посчитают вознаграждением и поощрением. Следующие рекомендации и идеи позволят вам не упасть на этом сложном пути и избежать возможных проблем, когда вы выражаете признание заслуг сотрудников на работе.

Рекомендации относительно эффективных способов выразить признание заслуг сотрудников

Определите, какого результата вы хотите добиться в своих усилиях выразить признание заслуг сотрудников.Многие организации используют несистематичный подход и предпринимают множество разных попыток, в надежде, что некоторые из этих усилий приживутся и приведут к желаемым результатам. Либо они поощряют настолько редко, что выражения признания заслуг сотрудников становится для многих неприятным событием, где лишь редкая горсть сотрудников получает поощрение.

Вместо этого, поставьте цели и создайте план действий. Вы хотите признать действия, поведение, подходы и достижения, которые вы считаете необходимо воспитать и укрепить в вашей организации. Установите возможности для признания заслуг сотрудников, которые подчеркнут и укрепят данные востребованные качества и образцы поведения.

Если вы хотите увеличить посещаемость в вашей организации, раздайте сотрудникам бланки, состоящие из трёх частей, во время собрания персонала в понедельник утром. Запись на бланке благодарит сотрудников с идеальной посещаемостью. Служащий сохраняет одну часть бланка, вторая хранится в личном деле, а третья используется для ежемесячного розыгрыша подарочных сертификатов.

Честность, чёткость и постоянство важны для выражения признания заслуг сотрудников. Служащие должны видеть, что каждый работник, который приносит такой же, или похожий, вклад, имеет равную возможность получить признание за свои старания.

Для проведения регулярного поощрения сотрудников, организация должна установить критерии, на основе которых сотрудники могут быть выбраны для получения признания заслуг. Таким образом, каждый сотрудник, который выполняет данные критерии, получает поощрение.

Например, если работники получают признание заслуг за превышения уровня производительности либо уровня продаж, каждый сотрудник, превышающий стандартные результаты, получит поощрение. Выражение признания заслуг исключительно для служащего с самым высоким уровнем продуктивности расстроит или вызовет недовольство всех других служащих, приложивших усилия, особенно, если критерии отбора являются нечёткими, либо основанными на мнении руководителя.

Для регулярного выражения признания заслуг сотрудников, Вам стоит установить набор рекомендаций и критерий для того, чтобы руководители могли выражать признание за равносильный и схожий вклад. Например, каждый сотрудник, который остаётся на работе допоздна, чтобы поучаствовать в коллективном обсуждении проблемы или задачи, поощряется обедом с главой отдела. Каждый сотрудник, участвующий в продаже товаров и услуг клиентам, заслуживает признания, даже если служащий всего лишь ответил на телефонный звонок; его действия запустили процесс продажи в ход.

Данные рекомендации демонстрируют, почему программа “работник месяца” в большинстве случаев не является успешной для выражения признания заслуг сотрудников. Критерии отбора и их справедливость непонятны работникам, поэтому они жалуются на подхалимство и фаворитизм. Несмотря на благие намерения организации, данные программы для поощрения сотрудников приводят к недовольству среди работников и к противоречивым результатам и являются одной из распространённых ошибок при управлении служащими.

Вдобавок, необходимо напомнить важность выражения поощрения всех сотрудников, которые внесли равносильный вклад в успех дела.

Подход к поощрению сотрудников и удовлетворение сотрудников также должны быть непостоянными. Звучит противоречиво? На самом деле, это не так. Организация хочет вознаградить своих служащих справедливым поощрением, однако программы выражения признания не должны перерасти в ожидаемые права на получения льгот и премий, что является плохими новостями для организации.

Например, хозяин компании предоставлял бесплатный обед для персонала каждую пятницу, с целью сплочения коллектива и построения положительной рабочей атмосферы. Все заинтересованные сотрудники добровольно посещали данные обеды. Однако, хозяин компании был шокирован, когда группа служащих попросило его возместить их расходы на еду за те дни, когда они не посещали бесплатные пятничные обеды. Хотя в этом нет ничего шокирующего, потому что для сотрудников данные обеды превратились в ожидаемую часть их компенсации и социального пакета. Искренняя попытка поощрить персонал превратилась в ожидаемое право.

Непостоянство также поощряется в способах выражения признания. Если сотрудники получают бесплатный обед с начальником, каждый раз, когда они работают сверхурочно, обед превращается из вознаграждения в ожидаемое право. Вдобавок, если служащий не получает ожидаемое вознаграждение, он или она испытывают недовольство по этому поводу, что негативно сказывается на отношение сотрудника к работе.

Будьте как можно более конкретными при объяснении сотруднику, почему он или она получают данное поощрение. Рабочей целью предоставления отзывов является желание закреплять результаты, которых Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники добивались чаще, что совпадает с целью выражения признания заслуг сотрудников. На самом деле, выражение признания заслуг является одним из самых эффективных способов предоставления отзывов.

В то время как “хорошая работа сегодня” является положительным комментарием, в нём не хватает авторитета такого отзыва: “Отчёт имел большое влияние на решение комитета. Вы выполнили отличную работу, выделив ключевые идеи и информацию, которые были нам необходимы для рассмотрения ситуации перед принятием решения. Благодаря вашей работе, мы были в состоянии сократить расходы на 6% без сокращения персонала”.

Выразите признание заслуг сотрудника как можно ближе к событию, за которое он или она получают поощрение. Когда сотрудник выполняет задание с положительными результатами, выразите признание и поблагодарите сразу же. Так как он или она, скорее всего, уже находятся в хорошем расположении духа по поводу их достижения, Ваше своевременное поощрение усилит положительные эмоции. Это, в свою очередь, благоприятно влияет на уверенность сотрудника в себе и в его способности преуспеть в вашей организации.

Конкретные идеи для выражения признания заслуг сотрудников

Помните, что поощрение сотрудника зависит от ситуации. Каждый служащий имеет свои представления о том, что есть вознаграждение и какой вид поощрения является наиболее эффективным для него. Некоторые сотрудники предпочитают публичное признание во время собрания персонала, в то время как другие отдают предпочтение заметке в их личном досье. Лучший способ определить, какой тип поощрения предпочитает сотрудник, - просто спросить.

Используйте несметное число доступных возможностей выразить признание заслуг сотрудников. В организациях, люди переоценивают роль денежного вознаграждения в качестве единственного способа выразить признание. В то время как зарплата, премии и льготы являются особо важными в системе признания и вознаграждений - как-никак, большинство из нас работают, чтобы иметь деньги - думайте шире о доступных возможностях выразить признание заслуг сотрудников.

Способы выразить признательность

  • Похвалите что-нибудь, что ваш коллега сделал хорошо. Определите конкретные действия, которые Вы считаете достойными восхищения.

  • Говорите спасибо. Проявляйте признательность за их усердную работу и вклад в организацию. Также не забывайте часто говорить пожалуйста. Светские условности должны быть частью поведения на работе. Более любезная и вежливая рабочая атмосфера ценится всеми.

  • Спрашивайте своих коллег об их семье, увлечениях, выходных либо об особых мероприятиях, которые они посещали. Ваш откровенный интерес (но не чрезмерное любопытство) продемонстрирует Вашу заботу и позволит сотрудникам чувствовать себя значимыми.

  • По возможности, во время праздников, предоставьте своим сотрудникам гибкий график. В противном случае, вывесите рабочий календарь, чтобы служащие смогли договориться с коллегами и сбалансировать график своих выходных.

  • Знайте достаточно об интересах своих коллег, чтобы быть в состоянии подарить им, время от времени, небольшой подарок. Как подарок, так и сам поступок, будут оценены Вашим коллегой и зарядят его день положительными эмоциями.

  • Почти все оценят еду. Пригласите своих сотрудников на обед в честь дня рождения, особого случая или вовсе без повода. Позвольте своим гостям выбрать ресторан.

  • Создайте весёлую традицию во время праздников, например, обмен подарками во время ежегодной праздничной вечеринки.

Способы сказать спасибо на работе

  1. Эффективные отзывы и комментарии по поводу деятельности сотрудника должны быть конкретными, а не общими. Например, скажите: “Отчёт, который ты сдал вчера, написан хорошо, легок для понимания и чётко выражает твои идеи и замечания по поводу бюджета”. Не ограничивайте себя коротким “хороший отчёт”.

  2. Полезные комментарии всегда концентрируются на конкретном поступке, а не на самом сотруднике либо его намерениях.

  3. Лучшие комментарии всегда те, которые были высказаны с целью помочь. Поверьте мне, люди знают, когда они получают комментарии по какой-либо другой причине.

  4. Успешные комментарии описывают действия и поступки, которые сотрудник должен прокорректировать.

  5. По мере возможности, спрашивайте позволения перед тем, как давать свои комментарии, что сделает их более значительными. Скажите: “Я хотел,-а, бы дать несколько комментариев по поводу твоей презентации. Ты не против?”

  6. Когда Вы делитесь информацией либо определенными наблюдениями, вы даёте комментарии, которые сотрудник может быть впоследствии использует. Это не включает в себя советы, за исключением случаев, когда Вы спросили разрешения, либо сотрудник сам попросил совет. Спросите служащего, что он или она сделали бы по-другому, после того, как они услышали Ваши комментарии. Таким образом, у Вас будет больше шансов помочь сотруднику изменить его подход, чем если вы напрямую скажете служащему, что он должен сделать или поменять.

  7. Вне зависимости от того, даете ли вы положительные, либо конструктивные комментарии, предоставьте информацию как можно ближе к событию, которое вы комментируете. Эффективный отзыв должен быть предоставлен в правильное время, чтобы сотрудник мог легче соотнести комментарии со своими действиями.

  8. Эффективные комментарии касаются того, что и как было сделано, а не почему. Когда Вы спрашиваете о причине, люди переключаются в режим защиты. Спросите: “Что произошло? Как это случилось? Как избежать такого результата в будущем? Каким образом я бы мог или могла больше помочь тебе? С моей стороны, чтобы я мог или могла сделать в будущем?”

  9. Убедитесь в том, что служащий понял то, что Вы пытались ему донести, используя обратную связь (например, задайте вопрос либо пронаблюдайте за изменением поведения.

  10. Успешный отзыв должен быть как можно более последовательным. Если данные действия поощряются сегодня, то они должны поощряться и завтра. Если нарушение внутреннего порядка ведет к дисциплинарному наказанию, оно всегда должно вести к дисциплинарному наказанию.

Полезные советы:

  1. Предоставление комментариев и отзывов - это передача замечаний или предложений одному человеку либо группе людей относительно того, как их поведение и поступки отражаются на других людях, на организации, на клиентах и команде.

  2. Положительные отзывы представляют собой комментарии по поводу хорошей производительности. Выразите свои комментарии вовремя и убедитесь в том, что они являются конкретными и часто повторяющимися.

  3. Конструктивные замечания предупреждают сотрудника о сферах, в которых он может улучшить свою деятельность и производительность. Конструктивные замечания не являются критикой; они носят описательный характер и направлены на действия, а не на личность.

  4. Целью конструктивных замечаний является помочь сотрудникам понять их положение относительно ожидаемого рабочего поведения и/или ожидаемой производительности.

  5. Выражение поощрения за эффективную деятельность является сильным стимулом. Многие сотрудники хотят добиться больше признания, так что поощрение содействует распространению желаемого поведения.

Регулирование изменений

Регулирование изменений представляет собой процесс предоставления помощи сотрудникам и всей организации перейти из текущего состояния в желаемое. Оно включает в себя такие инструменты, навыки и оптимальные методы, как:

Таким образом, регулирование изменений прежде всего относится к людям и их способности приспосабливаться к переменам. Руководство должно убедиться, что у служащих есть стимул способствовать изменениям и участвовать в программе регулирования изменений. Для того, чтобы это произошло, организация должна нанимать правильных сотрудников, которые думают шире и могут предложить на обсуждение новые идеи.

 

Материалы по теме

УЧЕБНИК

ПРЕЗЕНТАЦИЯ

FACEBOOK YOUTUBE TWITTER

© 2015–2018 CLEEN